【壹号会客厅】在江湖上混，他们说的这些理，让你少走十年弯路！
你有一个苹果，我有一个苹果，那么，你我各有一个苹果；但倘若你有一种思想，我有一种思想，那么，我们将各有两种思想？
1+1=？这道古老的算术题似乎不止一个答案。
全民偶像李克强总理说，集众智可以成大事，要充分发挥中国智慧的叠加效应。天地壹号子公司的总经理们说，学习型组织是未来企业成功的模式，要种下梦想，不离不弃。他们还说，要在江湖上混，就必须打造出自己的核心竞争力，让极致追求渗透进血液，成为灵魂。
本期【壹号会客厅】，承德红源果业总经理郭云地、山西老陈壹号总经理要爱龙、巴马壹号总经理熊中平齐聚一堂，他们的共鸣与碰撞，他们的支招与各执一词，都好不精彩！问约你，一起品读。
问：想要激烈的竞争中脱颖而出，就必须打造出自己的核心竞争力。我们应该如何去打造与提升自己的核心竞争力呢？
郭云地
百舸争流、弱肉强食，谁都无法摆脱适者生存的自然法则。想要在千百万人中脱颖而出，你就必须有自己的独到之处。个人能力的最高境界就是具备一种不可替代性。比如一个人离职了，公司要用更长时间或更高成本才能招到和他类似的人，这就是核心竞争力。
如同一块铁矿石要成为“企之利刃”，必须经过高温冶炼、反复捶打、耐心磨砺，方能形成。这种核心竞争力同样经历着三个层次的淬炼与沉积，即较高的专业技能、丰富的从业经验、杰出的经营管理才能。
要爱龙
“自我增值计划”是打造核心竞争力的有效途径。有针对性的自我学习，可以让个人的价值得到提升，获得更好的发展。这对企业和个人来说，都是十分有益的事情。
企业要鼓励员工在工作岗位上“成名成家”。这样一来，大家就会觉得不学习会损害自己的利益，再加上一些补助、奖励和优秀人员的带动，内部的学习氛围会越来越浓厚。
自我增值，还体现在员工在企业内的话语权上。企业应积极为其搭建“舞台”，让员工把自己的成功经验与更多人分享，实现叠加效果。
熊中平
学习其实是一个动态的过程，不同的时间、不同的岗位、不同的部门，任务不一样、责任不一样，要学习积累的知识、技能太多。核心竞争力是别人不可模仿或比较不太容易获得的一种能力，好的工作态度和学习能力是提升个人竞争力的有效方法。
工作的目标是什么？达成目标的愿望有多强烈？达成目标付出了多少努力？工作的意愿决定了我们做事的成败。工作中比别人努力，机会就会更多。
问：在三位看来，打造学习型组织，我们迫切需要建立的是制度还是方式？
郭云地
既要注重制度建立，也要注意方式方法。制度是决策层面的，需要不断完善细化，让可操作性更强；方式是执行层面的，落实上要把控全局，特别注重循序渐进与持之以恒。
企业应该建立有效的人力资源管理体系，搭建看得见摸得着的人力成长阶梯和激励制度，让大家明白只有不断学习、不断积累、不断增强自己的“含金量”，才能抵御大浪冲淘的风险。
要爱龙
打造“学习型组织”难在哪儿？ 理论上讲，学习是个人主观能动性的体现。只有学习者发自内心的学习愿望，才可能取得好的效果。任何带有强制性的学习手段，都注定会失败。
企业要想打造一支学习型团队，不光要有态度，更要有方法。从某种意义上讲，方法重于态度，重于制度。没有很好地将学习与员工的自身价值建立某种驱动关系，造成了员工学习没有积极性的关键。目前我们还没有完全形成学习型组织的特征，仍需努力。
熊中平
制度和方式都重要，关键还是落实。俗话说：“没有制度、不成方圆”。建立制度，在起步时就要进行规范化的管理和推进，通过制度，可以明确组织、目标等，也能让更多的人知道怎么参与。在推进过程中，循序渐进，持之以恒，不断的完善和修正，成果才能更好展现。
没有一种制度可以让所有的”金子“都发光，但可以寻找”金子“。“材”、“裁”、“才”、“财”这四个字代表四个阶段，首先要让自己成为可用的材料，才能进行裁剪、打磨，变成可用之才，最后成为企业或者社会的财富。这个过程中，企业会有不同的岗位、不同的方式去锻炼。要发光，心态要调整好，尽心做好每一件事。
问：陈董说，打造学习型组织，就需要在每个节点构建一种极致文化。三位如何看待这种极致文化？
郭云地
极致文化讲究的是精细、创新、求变以及奉献意识，是做事精细、擅长摄取别家所长，在做事上达到极致境界的追求，并把这种追求体现到每一项工作中，渗透到的血液里，成为企业的精髓。
在打造学习型组织的过程中追求极致，有助于克服个人对企业、对团队的过度依附性，有助于克服唯命是从的负面特性，有助于克服条条框框对张扬个性的束缚，从而最大限度地激发每个人某一方面、某一点上的潜能，满足个人成长的需要，将员工个人成长的动力汇聚到企业发展的洪流中去。
要爱龙
极致文化，我的理解就是不将就。道理万千，不如细节一个，这是所有行业顶尖高手最迷人的地方。站在生产的角度，这种极致就是品质的信赖，正如熊总所讲“质量、质量、还是他他妈的质量”，就是追求质量的完美、质量的零缺陷，在质量上绝不将就的思想。
不将就首先要放在工作态度上，即态度上不将就，有了这种态度我相信就没有理由不认真，也就没有理由将就一件事情。让消费者认知我们的产品态度是好的，甚至有对品质的喜爱已经替代功能了。
熊中平
追求极致是一种思维、精神，落实到工作中就是敬业、认真。但极致文化也不是一步就可以到位的，需要时时刻刻的积累，如果我们今天比昨天更进一步，明天又比今天更出色，不管对于个人、组织来说，都是改进。
问：是否赞同采取激励的方式来发展学习型组织？为什么？
郭云地
采取激励方式是必要的，也会是有效的。就像学校会给优秀的同学发奖状、奖学金一样。我们建立与发展的学习型组织，应该坚持三个结合：物质奖励与精神奖励相结合、刚性奖励与隐性福利相结合、学习所得与能力提升相结合。对做出了突出贡献的员工可以给予家庭旅游、期权等隐性福利。学习不仅要鼓励个人通过学习获得证书、资格，更要注重能力的提升和对工作的促进。
要爱龙
学习型组织不是光有激励就可以的。历史名剧《三娘教子》被广泛传播，“倚哥”成长为状元的主要培养方式是感恩教育与家法伺候，而不是激励。对于我们今天的员工来说，只有自发的学习才能有动力，才能溶于这个组织，才能适应发展的步伐，单些需要激励才去学习的人，我们的态度可以是视若无人。
熊中平
学习型组织的特征之一就是“学习工作化，工作学习化”，将学习和工作有机的结合起来，提高我们的创造力。假设我们每个人都自动自发的参与学习型组织的创建，这样收到的效果最好。但通过外在的激励，能促使参与的人更加乐意去参与、分享自己心得。通过激励也会让团队中的成员增加荣誉感，感受到在组织中的价值。
问：能否各自分享一下三位在打造学习型组织过程中的经验或感悟？
郭云地
红源比较注重学习型组织的建立与发展，有意识地引导发挥每一个成员的创造性思维能力，促进企业发展。主要分享如下：
第一，学习和工作融为一体。红源强调每个人都是学习型组织的一员，都要通过不断地学习来提高自己，实现自我超越。管理层也千方百计的提高组织的学习能力，不断提高科学决策能力。
第二，团队学习与共享。红源的每个人都要学习新的知识，总结经验教训，分享交流。同时，我们还注重反思。每周例会是个很好的平台，除了讨论解决现实问题，我们还用来分享学习。
第三，谋求共识。在共同的讨论、学习当中，找出每个人观点上的共同部分，取得共识，也使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深远的东西。
要爱龙
我的感悟是：用传统力量影响组织走向学习型，类似《弟子规》的学习。人类的文化精华做人的基本道理均来自学习，唐太宗“文章千古事，社稷一戎衣”就是给我们的启示。同时，尊重有学历有能力有文凭有水平的人，给他们提供学习的机会，外造的机会，发展的机会。种下梦想，不离不弃。无论做事做人让大家有一个坚定信念。
熊中平
学习型组织的创建不是一阵风的活动，是一个漫长的、艰苦的过程，需要持之以恒。不仅手要动起来，还要让脑动起来，还要求引导参与者有乐于奉献的精神。
柯莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有如下要点极具意义，分别为：在组织中有正式结构与非正式结构计划，鼓舞成员彼此分享学习成果；组织能为解决问题与学习而计划；组织每一个层级的学习是被期望且受鼓舞的；人们对组织怀有远景，并能去适应；组织能够鼓舞成员并提供资源，促使成员成为自我导向的学习者，了解自己与他人的学习形态，籍以促进沟通和组织的学习。
